Analýza a změna provozního procesu

Výchozí situace

Klientem byla rostoucí česká firma s interním týmem, který zajišťoval nábor a navazující administrativu spojenou s nástupem nových lidí. Na první pohled tým fungoval: lidé pracovali, kandidáti přicházeli a jednotlivé úkoly se plnily.

Vedení ale vnímalo, že se některé problémy opakují. Každý člen týmu pracoval trochu jinak, některé kroky procesu se obcházely, informace se předávaly různými způsoby a nebylo vždy jasné, kdo za kterou část odpovídá. Část kandidátů se v průběhu procesu ztrácela.

Cílem nebylo hodnotit jednotlivé lidi. Potřebovali jsme zjistit, jestli je problém v kapacitě týmu, nebo ve způsobu, jakým je práce nastavená.

Jak analýza probíhala

Nezačínali jsme návrhem nové organizační struktury ani seznamem doporučení od stolu. Nejdřív jsme potřebovali pochopit realitu: jednotlivé kroky od přijetí požadavku po dokončení procesu, kdo do něj v jaké fázi vstupuje, kde jsou informace evidované, kde vznikají čekací doby a co se děje v nestandardních situacích.

Součástí byly rozhovory s lidmi, průchod reálnými případy a kontrola používaných procesů a podkladů.

Hlavním problémem nebylo nízké nasazení lidí. Problémem byl systém, který umožňoval příliš mnoho různých způsobů, jak stejnou věc udělat.

Co jsme našli

Proces nebyl vždy veden stejnou cestou. Chyběla jednotná definice toho, co musí být hotové před předáním případu dál. Některé informace se evidovaly na více místech, jiné pouze v hlavách jednotlivých lidí.

Napětí vznikalo na rozhraní rolí. Jeden člověk měl pocit, že svou část práce dokončil. Druhý ale nedostal informace, které pro pokračování potřeboval. To vedlo k dohledávání, urgencím, opravám a zbytečné operativě. Ukázalo se také, že část problémů vnímaných jako otázka kapacity týmu ve skutečnosti vznikala kvůli nejasnému procesu a odpovědnostem.

Proč projekt trval pět měsíců místo tří

Na začátku jsme počítali s tím, že analýza, návrh změn a základní nastavení procesu zaberou přibližně tři měsíce. V průběhu se ale ukázalo, že část problémů potřebujeme ověřit přímo v provozu a že nestačí popsat, kde proces nefunguje.

Z původně analytického projektu se proto stal i implementační a organizační. Vedle náborového procesu jsme začali řešit rozdělení práce mezi rolemi, vznik a úpravu některých pozic, způsob spolupráce uvnitř týmu, nové způsoby předávání informací i fyzické uspořádání pracovních míst tam, kde prostředí komplikovalo komunikaci.

Projekt neprobíhal stylem analýza, prezentace, konec. Ale mapování, ověření, změna, sledování dopadu a další úprava.

Quick wins jsme nezaváděli až po dokončení analýzy, ale průběžně, a sledovali, co jejich zavedení v praxi skutečně změní. Některé původní předpoklady se potvrdily, jiné jsme po zkušenosti z provozu upravili. Právě průběžná implementace projekt prodloužila, zároveň ale znamenala, že výsledkem nebyl seznam doporučení.

Výsledek

Vznikl jasnější rámec pro role, odpovědnosti a předávání práce. Tým nově věděl, co se od jednotlivých rolí v každé fázi očekává, co musí být hotové před předáním případu dál, kdo o čem rozhoduje, kde se evidují důležité informace a kdy má situace zůstat v jeho kompetenci a kdy ji eskalovat.

• popsané kroky procesu včetně nestandardních situací
• rozdělení odpovědností u klíčových částí procesu
• jednotné checklisty a pravidla pro předávání informací
• ukazatele pro rychlost reakce a kvalitu předávání případů
• upravené pracovní role a organizace práce

Nejdůležitější změnou bylo, že nový způsob práce nezůstal na papíře. Část nastavení už byla během projektu odzkoušená v provozu a upravená podle zkušenosti týmu.

Časté otázky