Když nový předák nefunguje, problém nemusí být přímo v něm

    Ve výrobní firmě skončil ve zkušební době nový předák. Na první pohled to vypadalo jako špatně vybraný kandidát. Když jsme ale začali situaci mapovat, ukázalo se, že problém vznikl mnohem dřív.

    Výběrové řízení vlastně vůbec neproběhlo. Nový kolega přišel na doporučení zaměstnankyně z TPV, působil dobře a firma se rozhodla dát mu šanci.

    Samotná potřeba nové role přitom dávala smysl. Tým dříve fungoval relativně samostatně pod vedoucím výroby, jenže s růstem zakázek začal dlouhodobě ztrácet výkon i kvalitu. Firma proto vytvořila pozici předáka, který měl tým koordinovat a převzít část operativního řízení.

    Jenže změna nebyla s týmem předem otevřeně komunikovaná.

    Lidé nevěděli, proč nová role vzniká, co má řešit ani co se od ní očekává. Nový předák tak do týmu nevstoupil jako někdo, kdo má pomoci s koordinací práce, ale jako někdo „dosazený shora“. Od začátku se dostal do role, kterou tým nepřijal.

    Co jsme při mapování zjistili

    Ukázalo se několik věcí najednou:

    • objem zakázek rostl,
    • výkon a kvalita týmu delší dobu klesaly,
    • tým se zvětšil a původní způsob řízení přestával stačit,
    • důvod vzniku nové role nebyl otevřeně vysvětlen,
    • lidé v týmu nevěděli, že je pozice předáka otevřená i pro interní kandidáty.

    V tu chvíli už nebylo potřeba řešit jen nábor. Bylo potřeba vrátit se k samotnému zadání změny.

    Místo dalšího náboru jsme otevřeli komunikaci

    S vedením jsme pojmenovali, proč firma předáka potřebuje, a následně jsme otevřeli téma přímo s týmem.

    Řekli jsme na rovinu, že výkon a kvalita nejsou dlouhodobě tam, kde mají být, zakázek přibývá a větší tým už potřebuje jasnější koordinaci.

    Současně zaznělo i to podstatné: pozice předáka není určena jen pro člověka zvenčí.

    Na schůzce se o ni přihlásila jedna z členek týmu.

    Následoval pohovor s vedením a dohoda, že externí nábor na měsíc odložíme. Během této doby dostala možnost si roli vyzkoušet v praxi.

    Osvědčila se.

    Externí nábor tak nakonec vůbec nebyl potřeba.

    Výsledek

    Tým dnes funguje s předákem, který vzešel přímo zevnitř. Lidé rozumějí tomu, proč role existuje, co je jejím úkolem a jak zapadá do fungování týmu.

    Firma zároveň zjistila, že problém nebyl primárně v tom, koho najmout, ale v tom, jak změnu připravit a vysvětlit.

    Tohle je situace, kterou ve firmách vídáme často. Potřeba nové role je správně pojmenovaná, ale změna se začne řešit až náborem. Přitom právě komunikace, očekávání a přijetí role uvnitř týmu často rozhodují o tom, jestli nový člověk uspěje.

    Ne každé místo, které vypadá jako problém náboru, se vyřeší dalším náborem.

    ← Zpět