'%3e%3cpath%20d='M244.878%2035.7847C237.525%2038.9118%20234.413%2048.1647%20237.933%2056.4407C240.276%2061.9507%20250.259%2069.0586%20256.681%2073.1923C259.064%2074.7287%20261.987%2073.9748%20263.205%2071.5095C263.401%2071.1119%20263.545%2070.6839%20263.633%2070.2357C265.101%2062.7384%20266.914%2050.6143%20264.574%2045.1117C261.054%2036.8357%20252.232%2032.6577%20244.878%2035.7847ZM252.624%2054.0008C249.956%2055.1354%20246.766%2053.6188%20245.493%2050.6234C244.219%2047.6281%20245.346%2044.2754%20248.008%2043.1437C250.676%2042.0091%20253.866%2043.5257%20255.139%2046.5211C256.413%2049.5164%20255.293%2052.8663%20252.624%2054.0008Z'%20fill='%23000000'/%3e%3c/g%3e%3cdefs%3e%3cclipPath%20id='clip0_56_448'%3e%3crect%20width='36.562'%20height='41.1487'%20fill='white'%20transform='translate(228.055%2042.9385)%20rotate(-23.0375)'/%3e%3c/clipPath%3e%3c/defs%3e%3c/svg%3e)
Kdy to firmy řeší
- zakladatel potřebuje předat část rozhodování, ale zůstává ve firmě
- připravuje se generační předání a role se překrývají
- vzniká první nebo další úroveň managementu
- dva lidé mají pocit, že o téže věci rozhodují oni
- vedení řeší drobnou operativu, která by měla patřit někomu jinému
- noví manažeři mají titul, ale ne mandát
Společným jmenovatelem bývá, že firma vyrostla a původní způsob rozhodování, kdy zásadní věci procházely jedním člověkem, přestal stíhat.
Jak postupujeme
1. Sepíšeme reálná rozhodnutí
Nezačínáme organizačním schématem. Nejdřív sepisujeme konkrétní situace a rozhodnutí, která se ve firmě skutečně dělají, a zjišťujeme, kdo je dnes dělá a podle čeho.
2. Rozdělíme je mezi role
Každé rozhodnutí přiřadíme k roli podle toho, zda patří odborné, výkonné nebo vlastnické rovině, nebo zda vyžaduje společnou konzultaci.
3. Nastavíme hranice a eskalaci
Ke kompetencím doplníme konkrétní limity, například finanční hranici samostatného schválení, a pravidla pro situace, které se musí posunout výš.
4. Ověříme to v provozu
Pravidla zkoušíme na reálných situacích a upravujeme podle toho, co se ukáže v každodenním chodu firmy.
Kompetenční matice bez hranic a eskalací je jen seznam přání. Rozhodující je, co se stane v situaci, kterou nikdo nepředvídal.
Co po nás zůstane
- popisy rolí a odpovědností
- kompetenční a rozhodovací matice
- finanční a věcné limity samostatného rozhodování
- eskalační pravidla pro opakující se situace
- rytmus řízení: porady, individuální rozhovory, předávání informací vedení
Související projekty
- Generační předání výrobní firmy: oddělení role majitele, technického ředitele a CEO→
- Vznik první liniové manažerské pozice: mise, mandát a eskalace→
Časté otázky
Jaký je rozdíl mezi organizačním schématem a organizačním designem?
Schéma ukazuje, kdo je komu podřízený. Organizační design určuje, kdo o čem rozhoduje, kde jeho pravomoc končí a co musí eskalovat. Firma může mít dokonalé schéma a přesto nevědět, kdo schvaluje investici nebo slevu.
Jak dlouho trvá nastavení kompetencí a odpovědností?
Podle velikosti firmy a rozsahu změny obvykle tři až šest měsíců včetně ověření v provozu. Samotné sepsání pravidel je kratší, ale bez odzkoušení na reálných situacích zůstane na papíře.
Musí být u toho majitel firmy?
Ano. Většina zásadních rozhodnutí prochází právě jím a bez jeho účasti nelze určit, která z nich předá dál a která si ponechá.